『経営者の条件』を読んだ
読んだのはこれ。
 | ダイヤモンド社 発売日 : 2006-11-09 |
AI要約
「何が最も重要か」を常に問い続け、優先順位の高い仕事に集中する。自分の時間を知り、強みを生かし、貢献に焦点を合わせることで、自身の成長と組織の成果の両立を目指す。
成果をあげるために必要な習慣
- 自分の時間の使い方を把握し、時間の浪費を減らす。
- 外の世界への貢献に焦点を合わせ、成果を意識する。
- 自分や部下の強みを生かし、弱みではなく強みに基づいて行動する。
- 最も重要なことに集中し、優先順位をつけて実行する。二番手のことは後回しにする勇気も必要。
- 意思決定においても成果を意識し、異なる意見を活用しながら最善の決定を行う。
心構え
- 貢献への焦点：何ができるかを考え、卓越性を追求する。
- 計画的な廃棄：新しいことを進めるために、古いことを廃棄する。
- トップの仕事：昨日の危機ではなく、明日を作ることに注力する。
- 集中の本質：最も重要なことに時間を使う勇気を持つ。
- シンプルな意思決定：原則や方針によって一般的な問題を解決する。
- 必要条件の理解：問題解決に最低限必要なことは何かを考え抜く。
以下抜粋&メモ
1/ 成果をあげるためのステップ
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時間の使い方を記録し、分析する。
- 時間の浪費要因を除去し、重要度に応じて時間を使う。
- 姿勢、関係、関心の変化を伴う意思決定が求められる。
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貢献に焦点を合わせる。
- 自分がいる理由である貢献について徹底的に考える。
- 高い水準を自らに課し、責任ある行動をとる。
- 手段ではなく目的を中心に考える。
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強みを生かす。
- 個人の目的と組織のニーズ、個人の能力と組織の業績、個人の自己実現と組織の機会を結びつける。
- 記録し分析すべきは、自分たちが環境に対して起こすこと。
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最も重要なことに集中する。
- 時間の使い方と並んで、エグゼクティブの成果を支える柱。
- 情報ではなく、洞察、自立、男気などのリーダーシップを発展させる。
- 聡明さや才能ではなく、献身、決断、目的意識によるリーダーシップが求められる。
2/ 機会に焦点を合わせる
問題ではなく、機会に焦点を合わせることが必要である。もちろん問題を放っておくわけにはいかない。隠しておけというわけではない。しかし問題の処理では、いかにそれが重大なものであろうとも、成果がもたらされるわけではない。損害を防ぐだけである。成果は機会から生まれる。
ピンチはチャンスというけど、ピンチは問題であることもありそう。 ピンチをどう機会にできるかで見ておかないと。
3/成果を上げるために身に付けるべき習慣
①何に自分の時間がとられているかを知ることである。残されたわずかな時間を体系的に管理することである。
②外の世界に対する貢献に焦点を合わせることである。仕事ではなく成果に精力を向けることである。「期待されている成果は何か」からスタートすることである。
③強みを基盤にすることである。自らの強み、上司、同僚、部下の強みの上に築くことである。それぞれの状況下における強みを中心に据えなければならない。弱みを基盤にしてはならない。すなわちできないことからスタートしてはならない。
④優れた仕事が際立った成果をあげる領域に力を集中することである。優先順位を決めそれを守るよう自らを強制することである。最初に行うべきことを行うことである。二番手に回したことはまったく行ってはならない。さもなければ何事もなすことはできない。
⑤成果をあげるよう意思決定を行うことである。決定とは、つまるところ手順の問題である。そして、成果をあげる決定は、合意ではなく異なる見解に基づいて行わなければならない。もちろん数多くの決定を手早く行うことは間違いである。必要なものは、ごくわずかの基本的な意思決定である。あれこれの戦術ではなく一つの正しい戦略である。
4/ 時間について
- 時間の使い方
- なんの成果も生まない時間を見つける
- 他人でもできる仕事は他の人にやってもらう
- 時間浪費の原因
- システムの欠陥によって繰り返し起こる時間の浪費
- 人員過剰によるマネジメントコストによる時間の浪費
- 組織構造の欠陥からくる時間の浪費(4分の1以上を会議に取られてるなら危ない)
- 自由な時間をまとめて作る
- 大きくまとまった時間が必要
- 小さな時間は役に立たない
5/ コミットすべき貢献の種類
自分の仕事がどれに貢献ができるか自問しないと、ただやった感しかでない。
- 直接的な成果
- 価値への取り組み
- 人材の育成
6/ 人間関係のあるべき姿
対人関係の能力をもつことによってよい人間関係がもてるわけではない。自らの仕事や他との関係において、貢献に焦点を合わせることによってよい人間関係がもてる。そうして人間関係が生産的となる。生産的であることが、よい人間関係の唯一の定義である。
仕事上の関係において成果がなければ、温かな会話や感情も無意味である。貧しい関係のとりつくろいにすぎない。逆に関係者全員に成果をもたらす関係であれば、失礼な言葉があっても人間関係を壊すことはない。
7/ 成果・貢献にフォーカスする
人に成果をあげさせるには、「自分とうまくいっているか」を考えてはならない。「いかなる貢献ができるか」を問わなければならない。「何ができないか」を考えてもならない。「何を非常によくできるか」を考えなければならない。特に人事では一つの重要な分野における卓越性を求めなければならない。
8/ 明日の仕事のために昨日の仕事を捨てる
古いものの計画的な廃棄こそ、新しいものを強力に進める唯一の方法である。アイデアが不足している組織はない。創造力が問題なのではない。せっかくのよいアイデアを実現すべく仕事をしている組識が少ないことが問題である。みなが昨日の仕事に忙しい。
定期的に有用性が証明されてない取り組みは破棄して新しい取り組みを始めることで組織が肥満体質になるのを避ける。
9/ トップ本来の仕事
昨日に由来する危機を解決することではなく、明日を作り出すことにある。
ただ油断すると、明日の仕事は今日時点では後回しにできて、昨日の残タスクをやることに追われてしまう。
廃棄の計画にも同じことが言えそうだが、優先度の決定が必要。 重要なのは、取り組むべきでない仕事の決定とそれの遵守で、優先度の決定自体はそれと比べると容易。
10/ 優先度の決定に最も重要なのは分析ではなく勇気
何故なら、優先度が低いことでも、それは誰かにとっての第一優先になっているから。 そこに配慮して、並列に扱ってはいけない。
11/ 集中とは
「真に意味あることは何か」「最も重要なことは何か」という観点から時間と仕事について自ら意思決定をする勇気のことである。この集中こそ、時間や仕事の従者となることなくそれらの主人となるための唯一の方法である。
現在集中して取り組んでいる仕事以外のものにコミットしてはいけないし、現在の仕事を終わらせた後、改めて状況を検討し、優先すべき次の仕事を選ばないといけない。
12/ 多くの意思決定を行わないために
成果をあげるエグゼクティブは、多くの意思決定は行わない。しかしそれは、彼が一つの意思決定に時間をとられすぎるからではない。むしろ、基本の方針に関わる意思決定は、症状や方便に関わる意思決定よりも時間は必要としない。たくさんの意思決定を行う必要がなくなるからである。
成果をあげるエグゼクティブは、原則や方針によって一般的な状況を解決していく。そのため彼は、ほとんどの問題を単なるケースの一つとして、すなわち単なる原則の適用の問題として解決していくことができる。
自分がどういう問題を扱っているのか。どういう原則や方針を適用しているのかは可視化しておかないといけない。
因果律のデータベースを作るっているのも似たような話かもしれない。
13/ 成果をあげる意思決定のための必要条件
必要条件を簡潔かつ明確にするほど決定による成果はあがり、達成しようとするものを達成する可能性が高まる。逆に、いかに優れた決定に見えようとも、必要条件の理解に不備があれば成果をあげられないことが確実である。
必要条件は、「この問題を解決するために最低限必要なことは何か」を考え抜くことによって明らかとなる。一九二二年にGMのトップになったスローンも、おそらく「事業部長から権限を取り上げることによって必要条件は満たされるか」と自問したに違いない。彼の答えは、明確なノーだった。彼にとって問題解決の必要条件は、むしろ事業部長たちに権限と責任をもたせることだった。
フレームワークは持ってるつもりだけど、その問題が解決する最低条件がなんかのか。それを満たすためにはどういう意思決定をすべきかという視点は持てるようにしたい。
