「PLG プロダクト・レッド・グロース」を読んだ

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マーケティングチームは、どうすればこのプロダクトの需要を伸ばせるかを問う。 セールスチームは、このプロダクトをどう使えば見込み顧客に買ってもらえるかを問う。 カスタマーサクセスチームは、どんなプロダクトならユーザーに今以上に活用してもらえるかを問う。　 各チームがプロダクトにフォーカスした活動をすることで、カスタマーエクスペリエンスの強化を中心とした企業文化が形成されるようになる。

プロダクト主導型のセールスチーム は次のように問う。 「見込み顧客に合ったプロダクトを売るために、プロダクトをどう活用できるだろう？　我が社のプロダクトの価値を既に理解している顧客にそう聞いてみよう」 プロダクト主導型のマーケティングチーム は次のように問う。 「リード獲得でナンバー・ワンになるために、プロダクトをどう活用できるだろう？」 プロダクト主導のカスタマーサクセスチーム は次のように問う。 「我々のサポートがなくとも顧客の成功を支援できるプロダクトをつくるには、どうしたらいいだろう？」 プロダクト主導の開発チーム は次のように問う。 「より早くプロダクトの価値を実感できるようなプロダクトをつくるには、どうしたらいいだろ?」

開発チーム付近で生きているからか、これだけ見るとそこまで大きな違いがあるものではないが、非開発チームが持っておいた方がいいマインドセットという点で見ると新鮮。

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見込み顧客自らオンボーディングできることで、ユーザーがそのプロダクトに価値を感じるまでの時間（タイム・トゥ・バリュー） とセールスサイクルを大幅に短縮させられる。

自分のビジネスにプロダクト主導型の手法を取り入れる前に、まずはプロダクトのバリュー・ギャップを解消する必要がある。 そうすることで、ＣＡＣ（顧客獲得単価） の削減、より多くの顧客獲得、そしてより多くの有料プランへの移行ユーザー獲得を実現しやすい土壌を整えられる。

個人的には、タイム・トゥ・バリューの短縮がPLGの中でけっこう重要な要素であるように感じた。

• バリューの明確化

• バリューギャップの解消

• タイム・トゥ・バリューの短縮化

を実施し、顧客が自らオンボーディングを完了させることに、開発チームだけでなく、チーム全体で取り組むこと。

ただ、プロダクトができて時間が経つとキメラ化してしまうようなプロダクトだと、どこにコアのバリューがあるのかの言語化が難しそう。

コアとなる価値がなにかを抽象化してでも言語化しておかないと、タイム・トゥ・バリューのへったくれもない。

とはいえ、そもそものバリューの顕在化までに時間がかかるようなプロダクトはどうしたらいいんだろうか。

と思ってたら書いてあった。

プロダクトの価値を素早くユーザーに訴求できないのであれば、残念ながらＰＬＧ戦略は適さない。

プロダクトが複雑なものなら、まずはセールス主導型のＧＴＭ戦略で、ユーザーを啓蒙しながらニーズを生み出していこう。

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アカウントがランク付けできると、次のことが可能になる。　 ・自社ビジネス全体の業績を把握する　 ・どのトライアルまたはフリーミアムアカウントがコンバージョンしやすいかを特定し、営業活動に優先順位をつける　 ・どのアカウントに拡大見込みがあり、手厚いサポートが必要か特定し、カスタマーサクセス活動に優先順位をつける　 ・コアユーザーにとってどの機能が最も重要か特定

スコアリングによるランク付けというところだろうが、実際どれくらいこういうヘルススコアをつけて運用できているのか、かなり懐疑的。(分析等に十分なリソースが割けることができるという場合は除いて)

• アクティビティの可視化

• 正規化

• 重要アクティビティに重み付けしたスコアリング

は、暇を見つけてやってみたことはあるが、結局やったった感だけが残ってしまい虚しい。

結局、それらをどう活用・運用するかは開発チームだけではなくて、セールスチームやカスタマーサクセスと一緒になって作っていかないと意味がない。

そういう意味でもプロダクトを中心にしたチーム設計というは大事なのかもしれない。

４/

↓がよくまとまっている(気がする)。