「ロジスティクス４.０」を読んだ

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物流のプロセスは、極論すれば、荷物を「輸送する工程」と、「保管・積み替える工程」に分けられます。 全ての荷物は、どこかで保管され、トラックや船といった輸送機関に積み込まれた上で、宛先まで届けられるわけです。 そして、その「保管・積み替える工程」においても労働力の不足は大きな問題となっています。

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ロジスティクス４・０は、物流の世界に、省人化と標準化を両輪とした装置産業化をもたらします。 「運ぶ」、「荷役する」、「梱包する」、「手配する」といった物流の基本オペレーションは、「人の介在をほとんど必要としないインフラ的機能」にトランスフォーメーションしていくでしょう。

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つまるところ、特定の荷主業界を核とした「ロジスティクスプラットフォーマー」の存在価値は、調達・生産から小売・消費までのサプライチェーン全体をつなぐことにあるといっても過言ではありません。 階層の壁を越えて、物流だけではなく、情報をもつなぐ仕組みを構築できれば、垂直統合度の低い業界・業種においても全体最適を実現しやすくなります。 寡占的地位の獲得による勝ち残りを果たした先の未来として、サプライチェーン全体の最適化に必要な機能を統合的に提供する「ロジスティクスプラットフォーマー」への進化を成し遂げられれば、「経済の血脈」としてより大きな社会的価値を創造できるはずです。

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「物流＋ α のオペレーションアウトソーサー」として独自の価値を提供することに成功したプレイヤーの多くは、必ずしも目指す姿からのトップダウンアプローチで新たなビジネスモデルを構築したわけではありません。 荷主からの様々なリクエストに真摯に対応し続けた結果として、「物流＋ α」のアウトソーシングサービスを創造するに至ったケースも少なくないのが実情です。 この現実を踏まえるに、「物流＋ α」での勝ち残りを目指すのであれば、物流の範囲を超えたニーズにも前向きに取り組み、新たな価値の創出につなげていくことが重要といえます。

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「ロジスティクスプラットフォーマー」として勝ち残るためには、特定の物流サービスを核とするにしても、特定の荷主業界を核とするにしても、寡占的地位を得ることが求められます。 物流の装置産業化を見据えるに、資本集約的なビジネスに転換するための戦略的投資も必要といえるでしょう。 つまるところ、それなりの事業規模がないと、勝ち残りの未来を現実のものとすることは困難です。

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「オペレーションアウトソーサー」や「インテグレーションサプライヤー」を目指すのであれば、事業規模の大小によらず、勝ち筋を見つけられます。 とはいえ、「オペレーションアウトソーサー」であれば、＋ α の価値を確立する必要があります。 「インテグレーションサプライヤー」であれば、物流機械・システムの開発機能を担うことが求められます。要は、物流以外での提供価値・機能を獲得・強化しなければならないわけで、「ロジスティクスプラットフォーマー」を目指すのとは異なるハードルが存在します。

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アスクルは、通販事業者であるがゆえに、「誰が何を買ったのか」という情報を蓄積できています。 アマゾンほどではないにしても、特定個人の購買傾向を把握できます。 「顧客情報」を自社内に蓄積し、データプラットフォームサービスとして外販することで、新たな収益を得ることも可能なわけです。 しかしながら、アスクルはマーケティングラボの設置を通じて、そのビッグデータを参加企業と共有する道を選びました。　 マーケティングラボに参加した企業は、アスクルの顧客データ、購買データ、商品ページへのアクセスログ、問い合わせやレビューのデータ、配送データなどを自由に利用できます。 参加企業もデータを提供することが求められており、そのデータは競合相手であっても提供されます。

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「必要なモノを管理し、必要な場所に輸送すること」が「ロジスティクス」の本来の役割といえます。