「論点思考」を読んだ。

マインドマップ

問題解決のプロセス

論点思考の4ステップ

1. 【論点設定】論点候補を拾いだす

2. 【論点設定】論点を絞り込む

3. 【論点設定】論点を確定する

4. 【論点整理・確認】全体像を確認する

与えられた問題・課題を疑う

• 思考の基本

• 他人に与えられたものに限らず、自分のいる立場や状況において自ずと生じる問題等に関してもまずは疑うこと

• まずは真の論点を考える

• 「なにが問題なのか」「それは解ける問題なのか」「解けるとどんないいことがあるのか」を考えるとから始める

• いきなり上司へのヒアリングといったインプットと、インプットを元にした構造化を繰り返すのはNG！

• 「なぜ？」を繰り返す

• 人の話しを聞いて、「なるほど」と思ってもそこで思考を止めない。

論点の整理・確認

• 大論点に答える前に、「掘るべき筋と単位」を中論点、少論点として因数分解し、構造化すること。

• 答えを出す前に、 仮説を立て、検証・反証していく道筋であり、横方向の因数分解と縦方向の上下関係の構造で、全体像を定義すること。（≒イシュー・ツリー

論点と現象を見極める

• 現象や観察事実を論点と間違えないこと!

• 一般的に問題点と呼ばれるものの多くは、現象や観察事実であって、論点ではないことが多い

• 現象を論点と捉えて問題解決を図ろうとしても、成果が上がらない。

• 論点を設定するには、現象や観察事実といった目に見える表面的な事象から、一歩踏み込む必要がある。

Q.どうやって踏み込むのか？

• 「事象や問題を把握した上で、目的は誰の問題を解くのがよいのか？」を考える。

• 誰の論点を解くか、誰を満足させるかによってアプローチも違えば、答えも違ってくる。

• だれの論点を解くかを間違えると、まったく違う答えがでてしまう。

論点の筋の良し悪しを見極める

• 以下の視点で、問題を検討する

1. 解決できるか、できないか

2. 解決できるとして、実行可能（容易）か

3. 解決したらどれだけ効果がでるか

• 解決できるかどうかにこだわること。

依頼主に意図を探る

1.相手の発言の真意、意図、バックグラウンドを考える

• 論点とは相手の論点であり、自分の論点ではない。

• 上司がどんな問題を解きたいと思っているのかを考える。

2. 自分の引き出しを参照する

1. アナロジー

2. 顧客視点

3. 鳥の目、虫の目

4. 過去の経験を参照

論点を構造化するとは？

• 理論的には、大論点を答えるために、「掘るべき筋と単位」を中論点、少論点として因数分解し、ツリー構造にしていくこと

• 依頼主に与えられた論点は、中論点であり、小論点であるかもしれないことに注意

• それを大論点として考えてしまうと間違うことがある。

• 上位論点として、中論点や大論点があることを疑い、全体構造のなかで問題を解いたほうがよい。

• 以下のように考える。

• 自分で解決しなくてはいけない仕事はなにか。

• 今なにに答えを出そうとしているのか。

• なんのために、なにを解決するのか。

• どういう問に白黒付けるために、自分の時間を注ぎ、如何にして会社の役にたっているのか

思考プロセス

1. 事象を把握する

• 現象から仮説を立てて、論点を拾い出す。

• 次に、仮説として立てた論点が正しいかどうか考える。

• また、解けない論点、解いてもインパクトの小さい論点があれば、外したり、優先度を下げるなど、論点の絞り込み、検証整理、構造化を図る。

2. 論点にあたりを付ける

• 仮説思考

3. インタビュー等でインプットする

4. 引き出しを参照する

5. 構造化で、論点を確認する

• イシューツリーなどを適切に使う。

問題意識を持って仕事をする

• すでに上司が設定した課題や論点を与えられ、自分が作業を進めるにしても、上位の課題・論点というところまで遡って自分の問題として考えてようとするかどうかで、自分の仕事に対するオーナーシップや眼の前の仕事に取り組む上での視野の広さ・視点の高さには大きな差がでる。

複数の論点で考える

• 論点思考で複数の論点が思い浮かばない場合、注意が必要

• そんなときは以下を疑ってみる

1. 発想が貧弱かあるいは視野が狭いために１つしか浮かばない。

2. 逆に思い込みが激しく、他の論点があることを見逃している。