「超入門 失敗の本質」を読んだ

前回のポストにつづき、「組織」をテーマにした本を読みました。

本著の元ネタである「失敗の本質」は、かなり難解で骨が折れるという情報だけは入ってきていたので、「超」入門の方を手にとってみました。

戦略づくりを行う本部と現場の乖離によって、現場(戦術)を活かしきれない日本軍。

そもそも戦略づくりにも失敗する日本軍。

(おそらく)元ネタをかなり要約して書かれているようですが、さくっと要点だけ抑えたい方にはぴったりかなと。

戦略とは?

戦略とは、いかに「目標達成につながる勝利」を選ぶかを考えること。 日本人は戦略と戦術を混同しやすいが、戦術で勝利しても、最終的な勝利には結び付かない。

勝利につながる「指標」を見つけだし、その指標に対しての戦術を展開すること!

同じ戦略で戦うこと

劣勢を強いられている場合は特に他社と同じ戦略で戦うということは不利な状況に自分を追い込んでしまう。

他社の戦略を理解し、それに対して新たな戦略をつくることは必須になりそう。

インテルが、1980年代に日本企業のメモリ販売攻勢で苦しんだように 「同じ戦略(指標)」を追いかける勝負では、日本企業は海外企業とも互角以上の戦いを展開できたのですが、現代ビジネスにおける競争には「同じ戦略で戦う」ことで勝てる戦場は、ほとんどないといっていいかもしれません。 だからこそ日本は苦戦するのです。

戦略≠成功体験のコピー

過去にうまくいったことの本質を理解せずに、表面的な現象だけをコピーしても意味がなさそう。

戦略を「以前の成功体験をコピー・拡大生産すること」であると誤認すれば、環境変化に対応で きない精神状態に陥る。 「型のみを伝承」することで、本来必要な勝利への変化を全否定する歪んだ集団になってしまう。 常に「勝利の本質」を問い続けられる集団を目指すべき。

更にいうと、人は過去の成功に固執つがちなので、成功時にやったことに固執してしまい、抜け出せない組織になってしまうと最悪…。

わずかでも、あなた自身の中に「結論に固執する」執着があると気がついた場合は、マイナスの心理的影響下にあるのではないかと疑うことが重要です。 グループ·シンクや埋没費用の悪影響下で、自身の結論を強固に防衛した場合、あなたは歪んだ原因から発生した心理的欲求を満たすことには成功します。 これは明らかに「空気が醸成されている」といえるかもしれません。必要な決断の全体像と、議論されている問題の比率が大きく歪んでいるのですから。

イノベーションの創造

イノベーションを創造する3ステップ

• ステップ1: 戦場の勝敗を支配している「既存の指標」を発見する

• ステップ2: 敵が使いこなしている指標を「無効化」する

• ステップ3: 支配的だった指標を凌駕する「新たな指標」で戦う

イノベーションは既存の戦略を破壊するために生み出されており、効果を失った指標を追い続け ることは、他社のイノベーションの餌食となることを意味する。 高性能とイノベーションは偶然重なることもあるが、本来は別の存在である。

体験的学習による指標発見と分析による指標発見

「体験的学習」で一時的に勝利しても、成功要因を把握できないと、長期的には必ず敗北す る。 指標を理解していない勝利は継続できない。

体験的な学習が不必要だ。というわけではないが、それをベースにしてしまうと偶然性に頼ることになってしまいそう。

あくまで分析による「指標発見」をベースにすること念頭に置いておこう。

(※後述の「結論に固執する」にも関連)

組織としての学習

新しい指標を発見だけでなく、既存指標の無効化、新指標の実行は、トップレイヤーだけでそれらを果たすことはできない。

現場とマネジメントらが相互作用しあう組織になり、組織全体が一体となるためには、シングル・ループではなくダブル・ループによる学習が求められる。

シングル・ループ?

「シングル·ループ学習」は、目標や問題の基本構造が、自らの想定とは違っている、という疑問を持たない学習スタイルです。 先の接客販売では「どのように接客をさらに充実させるか」が売上を向上させる唯一の対策と考えて、改善手法を検討する形式がシングル・ループ学習です。

ダブル・ループ?

「ダブル・ループ学習」とは、「想定した目標と問題自体が違っている」のではないか、という疑問・検討を含めた学習スタイルを指します。 接客以外に売上減少と売上改善の要因があるのではないかという、目標や問題の基本構造そのものを再定義し変革するというスタイルが、ダブル・ループ学習といっていいでしょう。

ダブル・ループの注意点

ダブル・ループ学習の実行には、現地第一線の部隊が直面している問題を、組織の上層部や対策決定権者が正確に理解することが前提です。

組織学習における個々人からのフィードバックを、効果的に組織全体に反映させる仕組みがなければ、そもそもダブル・ループでの学習は実行できません。

リーダーシップについて

愚かなリーダーは「自分が認識できる限界」を、組織の限界にしてしまう。逆に卓越したリー ダーは、組織全体が持っている可能性を無限に引き出し活用する。

リスクをかわすことについて

リスクは**「目を背けるもの」でも「隠す」ものでもなく、周知させることで具体的に管理される べきもの。** ビジネスでは、リスクを「かわす」のではなく、徹底して管理しなければ、存続していくこと自体が難しくなる。